Итальянская забастовка или почему так сложно стать ПСР-предприятием?

Итальянская забастовка или почему так сложно стать ПСР-предприятием?

ПСР-предприятие это статус, который получает предприятие, выполнившее целевые индикаторы развертывания и достигшее уровня Лидер ПСР.
Согласно концепции развития производственной системы все предприятия организационного периметра делятся на три уровня:

  • «Лидер ПСР»;
  • «Кандидат ПСР»;
  • «Резерв ПСР».

Программа ПСР-предприятий в Росатоме стартовала с 2015 года. На сегодняшний день лидерами ПСР стали уже 6 предприятий: ПАО «КМЗ», Балаковская АЭС, АО «УЭХК», Смоленская АЭС, ФГУП «ПО «Старт», ПАО «МСЗ», АО «ОКБМ им. Африкантова», 13 предприятий в 2016 году получили статус «Кандидата ПСР».

Однако, внедрение методов и инструментов ПСР ни на одном предприятии не проходило гладко и без сопротивления. С какими сложностями сталкиваются предприятия в своем стремлении достигнуть уровня «Лидера», расскажем на примере предприятия «Радон», входящего в контур управления АО ФЦЯРБ, дивизиона заключительной стадии жизненного цикла (ЗСЖЦ).

В конце 2015 года ФГУП «РАДОН» по итогам конкурсного отбора вошел в число 10 предприятий атомной отрасли, на которых в 2016 году комплексно развивали Производственную систему «Росатом».

Для атомной отрасли Радон «молодое» предприятие. Оно вошло в контур Госкорпорации «Росатом», под управление АО ФЦЯРБ в 2013 году.

Комплексное развертывание ПСР в течение 2016 года осуществлялось в Радоне под кураторством Проектного офиса Госкорпорации «Росатом», при методическом сопровождении отдела АО ФЦЯРБ и АНО «Корпоративная Академия Росатома».

В феврале 2017 года предприятие проверяла комиссия из ведущих экспертов Госкорпорации «Росатом», работников
ФГУП «НИИ НПО «Луч» и Ленинградской АЭС под председательством директора Ленинградской АЭС Перегуды В.И. по 5-ти направлениям: Декомпозиция целей, Управлением проектами и изменениями, ПСР-потоки, Мотивация и Обучение.

Три из семи индикаторов признаны не выполненными в полной мере.

 Владимир БУданов

 

Рассказывает Владимир Буданов, Директор по развитию производственной системы, ФГУП «Радон»

- ФГУП «Радон» был создан в 1960 году для решения проблем радиационной безопасности Москвы. Позже, когда Указом Президента РФ в 2013 году мы вошли в состав ГК «Росатом», перед нами корпорацией и управляющей компанией АО ФЦЯРБ были поставлены бизнес-задачи по снижению затрат и себестоимости, увеличению выручки.

Без инструментов производственной системы справится с этой задачей было бы невозможно.  В декабре 2015 года руководство Радона приняло решение о развертывание ПСР на предприятии. Мы активно включились в процесс, но до конца не осознавали трудности, которые предстоит преодолеть. Ведь фактически нам необходимо было за год полностью поменять все существовавшие до этого подходы, пересмотреть производственные процессы, чтобы сделать их эффективными. Предстояла революция.

Но, как и все, кто делает революцию, мы столкнулись с одной важной проблемой. Это было сопротивление сотрудников изменениям. Как говорил В.И. Ленин: «Верхи не могут, а низы не хотят».

Люди, ответственные за изменения на местах, работали без энтузиазма. Процессы затягивались. Когда в цеха заходили представители ПСР, работа велась. Как только они выходили, изменения останавливались.

Это как итальянская забастовка. Головой покивали, со всем согласились, а сами ничего не делают.

Сотрудники воспринимают ПСР как дополнительную нагрузку. Ведь как они считают? «Работали всю жизнь без ПСР, и хорошо. Лежали контейнеры бесхозно годами на площадке, и пусть лежат. Зачем их учитывать, использовать?!». Вот и получается, что без настойчивого объяснения, где и что нужно поменять, мало что происходит.

Мне лично не понятно, почему люди не осознают, что ПСР для предприятия это развитие и рост. Ведь если будут выполняться нормы, уменьшаться затраты и повышаться эффективность, будет расти и зарплата и премия каждого работника.

На Радоне сотрудников было исторически много. Это было вызвано, в том числе, и необходимостью освоения субсидий, за счёт которых предприятие жило. Сегодня можно сказать, загрузка персонала была неравномерной и низкой.  В ходе анализа производственных процессов стало очевидно, без оптимизации численности не обойтись – это и было поставлено в вину ПСР и спровоцировало усиление сопротивления развёртыванию. Хотя могу сказать с уверенностью, что необходимость изменений была очевидна и без развёртывания ПСР.    

В феврале 2016 года, накануне активной стадии развёртывания, проводился опрос по вовлеченности и отношению к производственной системе. Показатель был чуть выше 50%.  Когда же ПСР начали развёртывать, и от персонала предприятия потребовались определённые действия, вовлеченность упала почти вдвое.

Возвращаясь к теме «Верхи не могут». Мы с трудом в течении года открывали ПСР-проекты уровня заместителей генерального директора (ЗГД), не говоря уже о второй линейке. Да и эффект по результатам реализации был недостаточно высокий. Было много причин, хотя я склонен думать, что не считали необходимым, не хотели, уделять время развертыванию ПСР. 

Яркий пример – обучение, за один из двух индикаторов по этому направлению мы получили при проверке отрицательную оценку.  Все ЗГД должны были пройти обучение. Процесс был налажен, создали группы, обучили тренеров. Однако, некоторые руководители на занятия просто не приходили, наверное, считая, что они и так все знают. Не сомневаюсь, что у руководителей понимание есть, но этого недостаточно. ПСР – это система и одного понимания тут недостаточно, тем более, что полученные ранее знания забываются, особенно если их не применять и не   обновлять. Я сам постоянно стараюсь учиться, чтобы двигаться вперед.

Немного по остальным критериям. У нас были замечания по потокам. Качественный критерий был выполнен на 95% вместо 100%. Так случилось, что на момент проведения РППК у нас прорабатывался новый технологический процесс - сортировка грунтов. Так как процесс новый, стандарт рабочего места на тот момент разработать не успели - несоответствие, но сейчас с этим уже все в порядке, поправили.

Количественные показатели НЗП, ВПП, производительность и КЭП мы выполнили по обеим ПСР потокам. Бизнес показатели, установленные перед Радоном, как перед Кандидатом в ПСР-предприятия достигнуты со значительным перевыполнением.

Да, мы не достигли всех финансовых показателей, которые установила перед нами ГК. Но даже несмотря на все эти сложности, мы многое сделали за год. Радон увеличил производительность на 50%. Выручка выросла на 40%. Средняя заработанная плата увеличилась за год на 30% и стала выше средней по области на 30%. Есть понимание, что нужна команда, которая будет работать в этом направлении. Я надеюсь, что мы получим положительную оценку нашей деятельности. И если даже мы не перейдём на следующую ступень в ПСР развёртывании, я уверен, мы на правильном пути».

Никита Бузинов, начальник отдела ПСР АО ФЦЯРБ: – «Если рассматривать изменения на Радоне за последний год, то сразу виден ощутимый прогресс, но для звания кандидата в ПСР-предприятия в общеотраслевом понимании этого, к сожалению, оказалось недостаточно.

Мы в течении года старался помочь коллегам, но малая часть работников с «горящими» глазами, даже во главе с Генеральным директором, не смогла вытянуть все предприятие на необходимый уровень.

Каждый работник должен понимать, принимать принципы производственной системы и цели предприятия, стремиться к эффективной работе на своем рабочем месте. Это основная цель, поставленная перед собой руководством предприятия на будущий год».

p/s Окончательное решение об установке индикаторов развития для ПСР-предприятий на 2017 год будет приниматься на Управляющем совете проекта «Комплексная оптимизация производства предприятий атомной отрасли», который пройдет в конце марта под председательством генерального директора Госкорпорации «Росатом» Лихачева А.Е.


Поделитесь новостью с друзьями


© 2008–2016 АО ФЦЯРБ